Las áreas de Recursos Humanos enfrentan el desafío de tener que adaptarse a las exigencias de los talentos y tener que manejar instrumentos que ya no son sólo competencia del equipo de sistemas. Los expertos se congregaron para analizar los cambios que están ocurriendo en las empresas argentinas.
Mariano Guerra es un ingeniero con mucha experiencia encima. Se desempeña como gerente de Recursos Humanos de una compañía. Un típico miembro de la «generación Y» que ama la tecnología y se enfoca en la estrategia de dirección mientras ensaya su «swing» de golf imaginario en la oficina.
Su mayor problema es Máximo Confort, el Project Manager más brillante de la empresa, reconocido por haber conducido el departamento de reingeniería de desarrollo de la compañía con tremendo éxito.
Confort, de 27 años, tiene una oferta para irse a trabajar a Google y, para quedarse, exige que se le otorgue una sala de ensayos para componer música, su «outlet» creativo, además de manejar sus propios horarios.
Sólo tiene palabras negativas para la conducción de Guerra y considera que la empresa sale adelante exclusivamente por su talento. No hay miembro de su equipo que no se queje de él.
Para Guerra es más fácil negociar con los «holdouts» que con Confort, quien no quita los ojos de la pantalla de su celular pero es capaz de frenar toda la negociación para tomar una «selfie» y retratar el momento.
El gerente decide entonces sumar a su área a Cristal Digital, también una exponente de la generación «Millennial«.
Con tan sólo 19 años, es capaz de quedarse tiempo extra trabajando entusiasmada con una nueva tecnología. Pese a ser una pasante, es admirada como líder de su equipo. Así, rápidamente Confort entiende que no es más la estrella de la empresa.
La anterior podría ser una mañana cualquiera en una oficina porteña, y sin embargo la escena recién descripta pertenece a una obra de teatro (de la compañía Náutica Coaching) con la cual la multinacional holandesa Raet -especializada en tecnología de gestión- ejemplificó en un evento para clientes la revolución que ya tiene lugar en las empresas.
El arribo de los «millennials» al mundo del trabajo y la evolución de las tecnologías están convergiendo a toda velocidad en el área de Recursos Humanos.
Dos tendencias imparables que ya presentan desafíos.
Competir contra el garage
Los profesionales del talento lo saben bien: a la hora de negociar con un nuevo empleado no solo deberán proponer un salario competitivo sino también opciones de «flex time» o tiempo flexible y trabajo por objetivos, entre otros beneficios.
Hoy no compiten solamente con otras empresas con propuestas de valor similares.
Compiten con la opción de empezar con amigos un emprendimiento propio en un garage, pasar un año cosechando manzanas en Australia o, simplemente, con las ganas de seguir teniendo tiempo para entrenar, jugar al fútbol o pasar tres meses con la familia recorriendoEuropa.
¿Son solo los famosos «millennials» los que imponen esta versión del trabajo que no está separado de las causas y objetivos personales?
No, son casi todos los miembros de la fuerza laboral los que ya no abonan la idea de tener elmismo trabajo para toda la vida por lealtad a una firma; pero la última generación de profesionales es la que lleva estas pretensiones como bandera irrenunciable.
«Los chicos no sueñan con grandes compañías, ya se sienten emprendedores. Las empresas les venden que son líderes, que tienen una amplia presencia y red de sucursales. Les ofrecen desarrollo de carrera y a los chicos les interesa si pueden o no ir a trabajar en jean», describió la experta en marca empleadora Carolina Borracchia, durante el congreso que Raet organizó en el Hotel Sofitel de Cardales.
«Los Millennials son altruistas en serio, se involucran con las causas. Rechazan los procesos y desconfían de todo aquello que suene perfecto. Desenmascaran el marketing de las compañías. Ellas mismas admiten ‘los buenos no nos conocen y los talentosos se nos van'», completó Borracchia frente a alrededor de cien responsables de Recursos Humanos de firmas como Merk, Andreani, Santander o Deloitte, entre otros.
Alejandro Melamed, director de HumanizeConsulting, coincidió en el hecho de que para esta generación el propósito de su trabajo es fundamental y por eso los reclutadores compitencontra el espíritu emprendedor que es innato en estos candidatos, pero incluso cada vez más con el Estado.
También remarcó que estas generaciones demandan el fin de las jerarquías corporativas. «No se bancan a los jefes y menos aun tener 38 niveles jerárquicos por encima suyo».
Otra de sus características es que son más propensos a irse del puesto si éste ya no encaja con su visión o con sus ambiciones personales.
¿Qué pueden hacer entonces los responsables de Recursos Humanos para atraer y luego retener a estos jóvenes profesionales?
Para Borracchia la primera parte de la respuesta es identificar qué diferencia a esacompañía de las demás y trabajar a partir de esos atributos la marca empleadora.
«A las empresas les llegó la hora de salir a venderse«, afirmó.
Además, recomendó no limitar los esfuerzos de retención a ofrecer beneficios ya que eso no genera necesariamente «engagement«, sino que también es fundamental brindar reconocimiento a tiempo, para mantener el contrato emocional que se genera cuando ambas partes -empleado y empleador- se eligen mutuamente.
Fernando Rivera, de Gestión Compartida -quien también participó del congreso organizado por Raet- apuntó que tener una buena marca empleadora reduce en un 50% los costos de contratación y en un 28% la rotación del personal.
Aseguró además que ya hay empresas que están desarrollando su marca empleadora en base a los móviles, que es desde donde los usuarios buscan y aplican a los trabajos en países como Estados Unidos y Alemania.
Para Malamed, el gran desafío será mantener el «toque humano» en un modelo de gestión de talento cada vez más virtual.
En ese marco enumeró algunas de las habilidades que se les exigen hoy a los profesionalesde Recursos Humanos: ser un «campeón de la cultura» y del cambio; un «curador» de sociosy proveedores; estar al día con exigencias de «compliance» y de ética; ser un posicionador estratégico de la compañía como empleador, y ser capaz de agregar inteligencia al análisis de datos.
La planilla de Excel pasa a la historia
No solamente estos jóvenes profesionales ocupan la agenda de RR.HH. en estos momentos.
Como dos trenes que avanzan de frente, la otra tendencia que los gerentes de esta área deben abordar es la de la tecnología de gestión, que dejó de ser competencia exclusiva del área de sistemas.
Según expuso Mario Zanella, director de ventas de la empresa de recursos humanos NGA, algunos de los desafíos con los que ya están lidiando estos líderes son la utilización de Big Data, la «mudanza» de sus sistemas a la «nube», la globalización de sus equipos y la necesidad de localizar los procesos.
«En 2019 habrá 9.300 millones de dispositivos inteligentes en el mundo. Vamos a trabajar en móviles. Los procesos de reclutamiento que hoy nacen en LinkedIn van a ser en la nube», contó el experto.
«Hoy mismo el 30% de la fuerza laboral no tiene más contratos tradicionales para trabajar en empresas ocho horas por día. Hay equipos virtuales en el mundo, interconectados, con distintas culturas y generaciones», agregó Zanella.
En ese marco, quienes se encuentran a la vanguardia en esta área auguran que es el fin del reinado de las planillas de Excel en la administración de personal, con la duplicación de información y otros problemas que éstas suelen traer aparejados.
Ahora, las oficinas tienden a buscar un único sistema de gestión de talento y alojarlo en la nube. Raet trajo recientemente a la Argentina una tecnología llamada «Youforce«que acompaña esa tendencia.
No se trata sólo de liquidar sueldos o llevar la cuenta de los días que se toman de vacaciones, sino de tener información personalizada a partir de la convergencia de multiples fuentes.
«Vemos que la principal preocupación de las empresas en este momento es el talento. Lossistemas ayudarán a identificar el talento con datos concretos, y a que esto no dependa de la opinión de los directivos», aseguró Kobe Verdonek, CEO global de Raet.
Melamed consideró que el mundo corporativo se encuentra ante el mismo paradigma de CRM que las empresas aplican a la relación con los clientes.
Hizo referencia así al «talent relationship management», o un sistema que le permita al responsable del área manejar datos objetivos sobre la fuerza de trabajo y proponer no ya acciones apuntadas a todo el personal, sino más específicas, ajustadas a necesidades reales, para mejorar la calidad de ese vínculo.
Esta modalidad se genera a partir de la irrupción de los procedimientos de Analytics, que prometen revolucionar también la gestión del staff.
«Usando Big Data, por ejemplo, un gerente de Recursos Humanos puede detectar cuándo una persona valiosa está pensando en dejar la compañía e intentar una solución al problema antes de que sea demasiado tarde», ejemplificó Verdonek.
Álvaro Capobianco, CEO de Raet para Latinoamérica, aseguró que la empresa ya está trabajando en programas que utilizan esa tecnología para realizar análisis predictivos y proponer escenarios a futuro de acuerdo al abanico de las decisiones que puede tomar.
Sin embargo, los directivos tienen frente a sí retos más complejos.
Uno de ellos es la robotización, con el consecuente reemplazo de muchas de las tareas que actualmente se realizan a base del «capital humano».
Por ejemplo, la visión de Raet, contó Capobianco, es que los «shared service centres» -donde abundan procesos que aún se realizan manualmente- dejarán de existir, salvo que sumen servicios con valor agregado y no solo de administración.
«Los puestos de trabajo que no agreguen valor, desaparecerán«, reiteró una y otra vez Zanella, mencionando ejemplos ya vigentes como el de los cajeros en los supermercados y un programa de software que puede reemplazar a todos los call centers en existencia.
«Vamos hacia una etapa en la que todo lo que pueda ser reemplazable por la inteligencia artificial va a ser reemplazado. Toyota ya tiene una planta en Japón operada íntegramente por robots y el mantenimiento de éstos también lo hacen robots», agregó Malamed.
En ese marco, estos son los desafíos que tienen por delante las áreas de Recursos Humanos, respecto de la tecnología y la irrupción de los nuevos profesionales:
-Capacitar a los analfabetos digitales y móviles.
-Formar equipos inclusivos de miembros distribuidos en cualquier parte del planeta y con sus propias culturas, interdisciplinarios e intergeneracionales.
– Trabajar en redes de carrera y planes de desarrollo individuales, en lugar de rígidas estructuras piramidales.
-La tendencia BYOD (Trae tu propio dispositivo, por sus siglas en inglés) por la cual la cual deberán pensar en sistemas que los empleados puedan descargar y utilizar en sus propios móviles.
«Sobre todo los Millennials, que quieren tener todo, su vida personal y la laboral, en un mismo teléfono, afirmó el ejecutivo de NGA.
Desembarco regional
Raet inició en 2015 un proceso de expansión en su Europa natal así como en Latinoamérica, donde en menos de un año concretó aperturas de oficinas propias en Argentina, Chile, Colombia y Perú, gracias a haber adquirido a la local HRPro, que tenía 20 años de trayectoria.
«Estábamos interesados en América latina porque es un mercado de 500 millones de personas, similar al europeo en tamaño, y es un continente casi sin solucionestecnológicas y no hay competidores que estén en todo el territorio», dijo Verdonck aiProfesional.
«La mayoría de las soluciones son para solo un país. La combinación del software de Raet y la cartera de HR Pro era una forma de tomar gran parte del mercado rápidamente», agregó.
Hacia fines de este año o principios de 2017 esperan inaugurar también instalaciones en México, y el plan es quintuplicar su tamaño hacia el año 2020.
En lo que respecta a la Argentina, este año se mudarán a un nuevo edificio en Vicente López, que les permitirá duplicar la cantidad de personal de desarrollo.
Fuente: iProfesional
